Responsable éditoriale : Muriel Amide, juriste en droit du travail · Dernière mise à jour : 26 août 2026
La surcharge de travail peut d’abord relever d’un risque psychosocial lié à l’organisation : sous-effectif, objectifs irréalistes, manque de moyens ou répartition déséquilibrée. La situation devient plus spécifique lorsque cette surcharge n’est plus seulement subie comme un problème d’organisation, mais semble utilisée, consciemment ou non, comme un instrument de pression contre une personne en particulier.
Ce qui distingue une surcharge organisationnelle d’une surcharge instrumentalisée
Une surcharge structurelle touche en général un service entier, ou tout poste comparable au vôtre — elle a une cause identifiable (sous-effectif, croissance d’activité mal anticipée, réorganisation). Les signes d’une surcharge de travail devenue un risque psychosocial concernent alors l’organisation dans son ensemble plutôt qu’une pression ciblée sur une seule personne.
Une surcharge instrumentalisée, elle, présente des traits différents : elle cible une personne en particulier, dans un contexte où ses collègues à poste comparable n’y sont pas soumis. Elle survient après un événement identifiable — un désaccord, un arrêt maladie, une demande de rupture conventionnelle refusée, un signalement effectué. Elle s’accompagne souvent d’un retrait simultané des moyens nécessaires pour l’assumer (délais raccourcis sans discussion, absence de renfort alors qu’il en existerait pour d’autres situations comparables). Et elle intervient dans un contexte où toute demande d’aide ou de priorisation reste sans réponse concrète.
Le mouvement inverse peut produire le même effet : retirer progressivement les missions, les informations ou la place occupée dans l’équipe relève plutôt de la mise à l’écart au travail, autre manière possible de pousser un salarié vers la sortie.
Une méthode documentée
La surcharge ciblée peut aussi s’accompagner d’un retrait d’informations, d’une disparition des échanges collectifs ou d’une exclusion des réunions ; dans ce cas, l’isolement professionnel doit être documenté séparément dans la chronologie.
La littérature sur le harcèlement moral au travail identifie la surcharge délibérée comme l’une des techniques employées dans ce qu’on appelle le harcèlement « stratégique » : accabler une personne de travail, avec des délais volontairement intenables, dans le but de provoquer son échec, son épuisement, ou son départ volontaire — sans jamais avoir à formuler un reproche direct ni à engager de procédure de licenciement. C’est, en creux, l’inverse de la mise au placard : au lieu de vider un poste de son contenu, on le sature, mais l’objectif organisationnel sous-jacent peut être le même.
Cette logique n’est pas seulement décrite par la littérature sur les organisations de travail : la jurisprudence récente sur le harcèlement moral au travail montre aussi comment les juges apprécient des méthodes de gestion, des pressions continues ou des objectifs utilisés comme instruments de dégradation des conditions de travail.
Ce que dit le droit
Une surcharge disproportionnée et ciblée, entraînant une dégradation de vos conditions de travail, peut constituer un élément laissant présumer un harcèlement moral au sens de l’article L.1152-1 du Code du travail — au même titre que n’importe quel autre agissement répété. L’employeur devra alors justifier cette charge par des éléments objectifs, étrangers à toute volonté de nuire : une réorganisation réelle et documentée, appliquée de la même façon à des postes comparables, par exemple.
Comment objectiver la situation
Lorsque vos demandes de priorisation ou de moyens restent sans réponse, alerter son employeur par écrit permet de dater précisément le moment où l’entreprise a été informée de la surcharge et de ses conséquences.
Comparez, si possible, votre charge réelle à celle de collègues occupant un poste équivalent — un écart net et persistant est un indice fort. Conservez les échanges où vous avez signalé l’impossibilité de tenir un délai et la réponse (ou l’absence de réponse) obtenue. Notez la chronologie : à quel moment précis la charge a changé, et ce qui s’est passé juste avant. Cette chronologie est souvent l’élément le plus parlant dans ce type de situation.
Pour aller plus loin
- Surcharge de travail : reconnaître les signes et agir — la surcharge comme risque psychosocial général, avec ses leviers d’action.
- Management par la terreur — quand la pression tient aux méthodes de gestion elles-mêmes.
- Mise au placard au travail — la stratégie inverse : vider un poste plutôt que le saturer.
Sources. Code du travail, art. L.1152-1 et L.1154-1 · art. L.4121-1 (obligation de sécurité) · jurisprudence de la Cour de cassation sur la charge de travail disproportionnée comme élément de présomption du harcèlement moral.